Каталог статей

Главная » Статьи » Менеджмент

Елена Закаблуцкая: "Как работает антикризисная корпоративная политика?"
Автор: Елена Закаблуцкая

Журнал «Корпоративная культура» № 3 за 2009 г.

Антикризисная корпоративная политика – это звучит обнадеживающе. Сразу хочется представить некий колдовской предмет – волшебную палочку, лампу Аладдина, заговоренный перстень или еще что-нибудь из арсенала кудесников. При помощи этого предмета совершается некое действие, и кризис как рукой снимает, причем, не только в компании, обратившейся за магической помощью, но и во все стране (а лучше – во всем мире).

Оно хорошо бы, конечно, да в жизни все по-другому. С кризисом такого масштаба мировая экономика столкнулась впервые, и каждой компании приходится самостоятельно вырабатывать свою антикризисную политику. Но, тем не менее, существует ряд общих мест, которые очень важно учитывать, как в процессе выработки этой политики, так и по ходу ее внедрения.

Итак, с чего начать? С определения того, что есть «кризис» для данной компании и в данный период времени. Есть такая поговорка: «Где тонко, там рвется», и она оправдывается в бизнесе. Где было самое слабое место в бизнес-процессах компании – там и проявляются сюрпризы кризиса: вдруг начинают стремительно уходить к конкурентам клиенты, или начинаются проблемы с финансированием, или продажи падают так, что этого не объяснишь даже кризисом, хотя подобный соблазн и имеется. Определив, «где болит», можно начать разрабатывать меры по лечению и поддержке.

Ответив на вопрос о том, какую проблему надо решить, можно переходить к вопросу следующему: кто будет всем этим заниматься? Приглашенный антикризисный управляющий, в руках у которого будет сосредоточена вся власть? Или для компании будет лучше создать команду антикризисных управляющих из «топов» и руководителей некоторых подразделений? Однозначно, что двух центров антикризисного управления в компании быть не должно, иначе предпринимаемые меры просто не подействуют.

Далее – небольшое лирическое отступление, о котором в российском бизнесе часто забывают. Разговор идет о кризисном PR. Некоторые компании в кризисной ситуации ведут себя по принципу «Война все спишет!». И делают опасную ошибку – руководствуясь этим принципом, проще всего потерять репутацию. Нынешний экономический кризис – удовольствие надолго. Очень тяжко все это время фильтровать информацию, контролировать источники, по которым она попадает за пределы организации, а кое-где и вообще следить за сохранением «военной тайны». Но другого выхода нет: подача в окружающую среду информации в адекватном целям «антикризисников» ключе должна быть бесперебойной. Кризисный PR пронизывает все этапы решения существующих проблем, более того, его действие должно продолжаться даже спустя некоторое время после того, как все выпили шампанское, поздравив себя с успехом. А поскольку качественная коммуникация – двусторонняя коммуникация, немаловажной частью работы пиарщиков будет и получение обратной связи от всех, кто «делает погоду»:

  • Акционеров;
  • Партнеров;
  • Представителей органов власти;
  • Клиентов;
  • Сотрудников и членов их семей.

Наиболее распространенный способ налаживания связи с этим группами – выделенная телефонная линия, для каких-то видов бизнеса предпочтительнее web-страничка в Интернете, созданная специально под эту задачу. И, конечно, не стоит особо надеяться на то, что все перечисленные категории источников обратной связи прямо так и побегут звонить в компанию или высылать по электронной почте свои соображения на тему происходящих антикризисных изменений. Их еще надо об этом убедительно попросить, объяснив, как значимо такое мнение для руководства компании.

Теперь, когда все готово к началу, можно приступать – но еще не к решению проблемы, а к рассмотрению ситуации. Фактически, здесь происходит работа по известной технике SWOT: тщательно анализируются имеющиеся активы и вероятные векторы развития компании, определяются угрозы и оцениваются риски. А уже после анализа можно определять очередность и возможные способы решения проблем. Кстати, как с задачей анализа, так и с задачей поиска способов решения проблемы, можно справиться самостоятельно. В таких случаях антикризисный центр компании привлекает экспертов в нужной области менеджмента. Кстати, при этом существует закономерность – чем раньше эксперта (экспертов) привлекли к этому процессу, тем больше проку от сотрудничества.

И вот наступает самый главный момент: собственно решение проблемы и реализация решения. В последние месяцы российские управленцы полюбили переиначенную на новый лад русскую поговорку: «Одна голова – хорошо, а две – лучше. Но не в ситуации принятия решения». Действительно, в процессе принятия решения, а особенно, в ситуации, подобной нынешней, нет резона привлекать к принятию (но – принятию, не подготовке) решения большое количество людей. Руководитель компании на то и руководитель, а приглашенный «антикризисник» за то и получает свой гонорар, что впоследствии несут всю ответственность за принятое ими решение – удачное или провальное. Но вот уже на этапе его реализации до исполнителей непременно надо донести:

  • Само решение;
  • Причины, по которым было выбрано именно это решение (иногда без этого момента можно и обойтись, но если такая информация прозвучала, всегда повышается уровень лояльности исполнителей);
  • Сроки, которые надо соблюсти в процессе реализации решения;
  • Способ реализации решения, последовательность действий;
  • К кому в компании надо обращаться, если процесс пошел не в ту сторону;
  • Как и с кем исполнителям коммуницировать по ходу реализации решения, как продвигать информацию «наверх»;
  • «Правила военного времени» – санкции, которые могут быть предприняты за определенные виды нарушений стандартов взаимодействия с клиентами, коллегами, партнерами и т.п. («Потом не говорите, что вас не предупреждали!»). Естественно, этот пункт имеет смысл, когда руководство действительно собирается ужесточать трудовую дисциплину.

Внедрение принятого решения редко проходит быстро и гладко. И, как это часто бывает, тем, кто находится внутри процесса, может казаться, что ничего не меняется, что усилия тратятся даром, что компании никогда не выбраться из этой «ямы»… Такие проявления неприятны, но нормальны для людей, чьи нервы напряжены, а голова занята поиском выхода из трудного положения. Зная о таком варианте развития событий, можно заранее подстраховаться: организовать несколько промежуточных точек контроля – чтобы сравнить ситуацию по методу «было – стало». Тогда пройденный путь становится виден гораздо отчетливее, и у сотрудников компании может появиться повод для оптимизма.

По правилам антикризисной работы после того, как решение реализовано, надо заняться анализом ошибок и интересных идей, которые имели место по ходу устранения конкретной проблемы. А потом, в соответствии с теми же правилами, следует подумать: что надо сделать для того, чтобы проблема не проявилась вновь. Пока ситуация на рынке редко кому дает шанс перейти к этим завершающим этапам грамотного антикризисного поведения. Но та компания, которая найдет время и силы для того, чтобы довести дело до конца, по выходу из кризиса обязательно станет сильнее. 


Категория: Менеджмент | Добавил: daniel (24.11.2009)
Просмотров: 945 | Рейтинг: 5.0/2 |
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Форма входа
Категории раздела
Продажи [14]
Менеджмент [15]
Маркетинг [5]
Обучение [2]
Поиск
Кнопки
Rambler's Top100
Друзья сайта
  • Тренинговый портал Treko
  • b2bloger
  • 4p.ru
  • Тренинговый портал Salesman
  • Статистика

    Онлайн всего: 1
    Гостей: 1
    Пользователей: 0